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PMP-项目管理知识体系概述
1. 项目管理知识体系三个维度
1.1. 时间维度
项目的生命周期
1.2. 管理维度
项目的标准、方法、套路，和时间无关，和做事情的方法有关
五大过程组:
a、启动
b、规划
c、执行
d、监控
e、收尾
1.3. 10大知识领域
计划是项目管理最核心的思想。
- 项目整合管理
- 项目范围管理
- 项目进度管理
- 项目成本管理
- 项目质量管理
- 项目资源管理
- 项目沟通管理
- 项目风险管理
- 项目采购管理
- 项目相关方管理
2. 十大知识领域之间的关系
3. 项目管理的全链路
3.1. 需求 -> 目标
a、相关方识别 -> b、需求识别 -> c、目标确定(项目章程); 3.2. 目标 -> 计划
a、若干个子计划(及三个基准) -> b、计划的优化; 3.3. 计划 -> 执行
a、计划执行 -> b、计划的监控与修订 3.4. 执行 -> 收尾
a、合同收尾(交付与结算) b、行政收尾(组织过程资产) 4. 项目管理类型分类说明
4.1. 项目组合管理
波士顿矩阵:
分四中类型，明星，金牛，问题，瘦狗，根据类型不同，分配有限的资源
例子:瘦狗类型项目，属于市场占有率低、销售增长率低的项目，它的存在意义就在于，当人员没有其他工作的时候，可以启动瘦狗项目，
不让人力浪费。
项目组合的体现:投资效益的最大化加项目的健康发展。
项目组合管理例子:
一带一路项目，一带一路过程中涉及项目彼此之间没有关系，但是他们都属于一带一路，对公司的战略而言，都有相同的重要性。
4.2. 项目集管理
项目集经理关心的问题:
1、项目和项目之间到底有什么关系，负责总的统筹；
2、找每个项目都要去做的共性的工作，并解决该问题；
项目集管理体现:企业里面能力的建设
项目集例子:
房地产拿地，根据政府规划的蓝图，进行开发，比如A区域进行商场开发，B区域进行办公楼开发等等。
4.3. 区别
项目集里边的项目，一定存在他们内部的互相的关系，互相的依赖，互相的共享资源，只有这样打包一起管，才能实现1+1大于2的效果；
而项目组合里面的项目，有可能有关系，也有可能没有关系，但是战略目标一致，可以放在一起管。
5. 经典项目场景与敏捷项目场景的区别
| 经典 | 敏捷 | |
|---|---|---|
| 计划 | 工作总能很好的计划 | 任何确定的计划都没什么用处 |
| 执行 | 计划总能很好的实施 | 计划总是被不断的修改 |
| 制约 | 范围、进度、成本可以相互调剂和平衡 | 周期和资源(人力)是恒定的，只有范围可以调整 |
| 成功 | 准时地、在预算内完成所有既定目标 | 客户获得真正的商业价值 |
| 变更 | 范围被事先锁定，只能通过变更控制程序修改 | 范围保持灵活，任何时候变更都可以接受 |
| 控制 | 利用基准从头到尾控制整个项目的进程 | 从头到尾控制项目是不可能的，适应变化才是王道 |
| 团队 | 团队接受项目经理进行领导，按计划行事 | 团队自组织，释放个性 |
6. 项目裁剪的时候考虑什么?
1、范围、进度、成本、资源、质量、风险之间的相互制约
2、项目环境
3、组织文化
4、相关方需求
7. 衡量项目好坏的绩效
1、范围基准
2、进度基准
3、成本基准
8. 项目决策变更批准
1、CCB
CCB(变更控制委员会)，CCB是由项目经理、客户、专家、项目发起人等主要项目相关方或其代表组成的一个常设但非固定的正式团队。
其中常设是指CCB存在于项目全过程，非固定是指为了维护其公正性。
2、PM
PM(项目经理)，一些小的变更，比如一个按钮的大小之类的，PM可以直接决定。
9. 商业文件责任分配
| 组织负责人 | 项目发起人 | 项目经理 |
|---|---|---|
| 组织目标(战略) | 项目商业论证 | 项目效益管理计划 |
| 项目章程 | 项目计划 |
10. 项目可行性研究
10.1. 项目可行性研究包含
1、市场研究
分析我们要做的这个项目有没有足够的市场需求;
2、技术研究
从技术的角度，能不能实现这个项目的目标;
3、效益研究
投入和产出是否合理;
10.2. 项目可行性研究报告涉及的18个部分
| 市场研究 | 技术研究 | 效益研究 |
|---|---|---|
| 1、市场现状调查 | 5、技术方案、设备方案和工程方案 | 12、投资估算 |
| 2、资源条件评价 | 6、原材料燃料供应 | 13、融资方案 |
| 3、建设规模与产品方案研究 | 7、总图运输与公用辅助工程 | 14、财务评价 |
| 4、场址选择 | 8、环境影响评价 | 15、国民经济评价 |
| 9、劳动安全卫士与消防 | 16、社会评价 | |
| 10、组织机构与人力资源配置 | 17、风险评价 | |
| 11、项目实施进度 | 18、研究结论与建议 |
